La forza di "No"

Enzo Jannacci - Vengo anch'io. No, tu no (1967) (Giugno 2019).

Anonim
È utile essere realistici su ciò che puoi (e non puoi) fare al lavoro.

Hai mai detto di sì a una richiesta al lavoro quando sapevi in ​​profondità non avevi intenzione di farlo? Forse hai detto che avresti incontrato un collega per un caffè, portato qualcuno a pranzo o partecipato a un comitato, ma in realtà non avevi il tempo o il desiderio di seguire. Va bene. Abbiamo detto tutti sì alle cose che sapevamo che non sarebbero successe davvero. In effetti, questo accade molto, in tutto il mondo, sia nella vita personale che professionale. Perché lo facciamo, e come possiamo spostare le nostre risposte in modo che riflettano la nostra vera intenzione e capacità?

Il comportamento di dire si a cose che sappiamo o non vogliamo o non siamo in grado di fare è chiamato "copertura"."Consiste nell'uso di frasi come" Non so "," forse "e" vedremo ", quando davvero la tua risposta è, inequivocabilmente, n.

Quando ci nascondiamo, le nostre intenzioni (la maggior parte delle volte)sono buoni. Al lavoro, ci impegniamo a evitare di deludere gli altri, come i nostri clienti, i nostri manager e i nostri colleghi. È facile pensare che se dici di no a una richiesta al lavoro verrai percepito come egoista o maleducato o che potrebbe avere un impatto sulla revisione del rendimento. È naturale voler essere apprezzato e accettato e essere considerato un giocatore di squadra. Ciò detto, la copertura può avere molti impatti negativi.

Un "no" strategico può segnare l'inizio di una conversazione riflessiva e intenzionale sul carico di lavoro, sulla definizione dei ruoli e sulle dinamiche dell'ufficio.

Ad esempio, quando ci impegniamo in troppi progetti, incarichi e "favori di cinque minuti" e sappiamo che non saremo in grado di completarli, finiremo creando false aspettative e possiamo diventare il collo di bottiglia del sistema, che è esattamente l'opposto di ciò che la maggior parte della gente intende quando dì di si. Anche la copertura tende a creare più lavoro (che può o meno far parte del tuo ruolo), causando stress, risentimento e frustrazione. A livello di team, la copertura erode la fiducia, danneggia la reputazione e può causare una diffusa confusione nei ruoli.

Rompere il ciclo di copertura

Inizia prestando attenzione a quando ti copri e ottieni chiarezza su ciò che davvero puoi e non puoi fare."No" non deve essere sprezzante. Un no strategico, infatti, può essere un potente strumento di produttività e un modo per fissare priorità chiare. Può segnare l'inizio di una conversazione riflessiva e intenzionale sul carico di lavoro, sulla definizione dei ruoli e sulle dinamiche dell'ufficio. Quando si presta attenzione, contribuisci ancora di più alla tua squadra spiegando ciò che è realistico, che consente all'organizzazione di comprendere meglio i bisogni, pianificare le risorse e stabilire priorità. Questo è particolarmente importante per le aziende che operano con risorse limitate.

Dillo bene

Non si tratta solo di dire no, anche il modo in cui si dice no è importante. Utilizzare un tono rispettoso e fornire il maggior contesto possibile alla persona che effettua la richiesta. Spiegare perché non sei in grado di soddisfare le richieste di un collega può fare molto, non solo per aumentare l'efficienza, ma anche per creare fiducia. Una frase da sperimentare è "che non funzionerà per me, perché…."

Se sai che puoi arrivare alla richiesta, ma non proprio ora, imposta le aspettative in anticipo sui tempi. "Non funzionerà per me adesso, possiamo parlare di nuovo tra tre settimane?" Un'altra opzione è offrire aiuto in qualsiasi modo: "So che questo è importante per te, ma al momento le priorità fondamentali per il mio lavoro sono x, yez, e non sono in grado di supportare questa richiesta. Posso aiutarti a trovare qualcun altro che potrebbe essere in grado di aiutarti? "

La maggior parte delle volte, quando le persone si sentono rispettate, sono disposte a collaborare per trovare una soluzione realistica e supporta la squadra e l'organizzazione, anche se la conversazione inizia con "no".

Questo articolo è apparso anche nel numero di ottobre della rivista